科技进步正成为推动商业创新的重要源泉，但对于许多科技型企业来说，它们普遍面对着科技成果转化为产品，再走向大众市场的漫长周期。在基因检测行业，这一问题尤为突出。

优迅医学CEO伍启熹对此深有感触。优迅医学是一家创立于2015年的基因检测服务商，已入选国家级专精特新“小巨人”企业名单，承担国家科技部“十三五”生殖健康及重大出生缺陷防控专项等重大项目。虽然在科技能力上已经得到认可，但商业化的道路依旧面临着明显的难关：“基因检测技术在不断涌现，但实际转化为一个临床产品，包括取得医疗器械注册证，降低成本让用户可接受，要经过很多轮的临床验证，付出较大的研发成本，最终转化周期可能需要3-5年。”

在这样的背景下，企业是否有办法加速科技到商业的进程？在这漫长的转化过程中，又该如何走好每一步？带着这些问题，《哈佛商业评论》中文版专访伍启熹一同探讨这一话题。

优迅医学CEO 伍启熹接受《哈佛商业评论》专访

应对漫长的转化周期，优迅医学确立了专注服务临床市场的商业路线：“我们给自己的定位是更贴近临床的基因检测服务商。希望从临床切入，先让这些临床的专家使用和接受产品。“伍启熹介绍到。

对于技术创业型企业而言，面向专业市场其实会拥有更大的确定性。一方面，专业市场往往对技术本身要求更高，因此，拥有技术优势的企业往往可以在这一领域获得较好的发展空间。另一方面，专业市场更加垂直，企业在发展早期可以集中更多资源专攻特定的领域，避免摊大饼式的增长陷阱。

不过显然，选择这一路径的前提，便是企业拥有较高的科技实力。特别在基因检测领域，临床对于检测产品的稳定性、准确性、易用性都有相对高的要求。因此，优迅医学也正在着重锻造自身的技术实力：“包括技术的差异化、临床侧重点的差异化、及向上游卡脖子技术推进的差异化。”

具体来说，在技术上，优迅医学主攻液体活检，也就是对血液或尿液等做检测，无需手术获取病变组织，减少对人体的侵入风险。比如在产前检查或肿瘤医疗领域，只需抽血检测。同时，优迅医学还看重硬件布局，目前已和国内顶尖测序仪企业合作，获得有自主品牌的国产测序仪医疗器械注册证，同时它也在布局基于POCT（现场快速检测）平台的医疗器械，瞄准更具未来性的市场。

当科研实力成为公司发展的关键，科技人才的培养与管理自然成为企业需要关注的重点。优迅也十分注重科研团队搭建，不仅引入生物科技领域优秀人才，也在搭建医学转化团队，促进基础研究向临床应用转化，并建设博士后工作站，和北京大学等高校一起培养自己的博士后人才。

在内部，伍启熹鼓励形成创新氛围，常提醒研发团队：“我们可以跳出固有的思维模式，要在响应临床需求外，也能做到突破临床需求。”原来，基因检测行业会涌现表观遗传学，空间转录组等新技术，当下受制于成本或实验难度无法用于临床。但伍启熹认为，这些潜力方向可能在未来3-5年内嵌入临床，“现在基因检测领域在某些方面确实同质化，如果不能跟进新技术，将来就会落后。”

同时，优迅医学还引入平台化组织架构的管理方式，也就是让团队打破部门边界和职级边界，跨部门组成一个工作组，共同解决某一具体的课题。通常，一个临床基因检测产品项目需要搭配前端销售、医学联络官、医学研发科学家、生物科技研发等。

“平台化架构柔性强，能让有合作思维、擅长处理多元关系的人做团队负责人，让喜欢做研发的人待在实验室，跨部门联动也让组织更有活力，项目推进更有效率。”伍启熹道出缘由。

事实上，伍启熹本人也是科研人员出身，而从研究者跨界成领导者，她经历了三次转型，一步步积累起成为科技企业领导者的基础能力。

最初，伍启熹在北京大学生命科学学院读博并参与课题研究，当时研究项目耗时长，过程曲折，但这为她养成了扎实的科研基本功。毕业后，伍启熹加入某课题组，同时进行基础研究与临床研究，在这一阶段，她理解了如何将生物科技转变成临床检测产品。

之后不久，伍启熹加入优迅医学担任CTO，让科研能力与市场需求相对接是这一阶段的蜕变主题。而在出任优迅医学CEO后，伍启熹又在市场营销和企业管理上着重提升自己，并且尝试改变往日温和的个人特质，把内心的狼性调动起来。

从科研跨界到管理，一扇新大门打开了。有时伍启熹觉得自己没变，因为商业规律本质和科学本质有共通之处，都需要尊重创新模式，对技术和产品有好审美；有时她觉得还是有变化，追求极致细节利于科研，却拖慢管理效率，她试图抓大放小，让中层抓细节。

2022年底，伍启熹入围《哈佛商业评论》中文版“2022中国新增长·先锋人物榜”，带领优迅医学开辟新的商业模式、加强技术创新、打造立体的商业格局都是其为企业带来的重要增长亮点。

不过，即便已经从科研人员转变为一名先锋商业人物，伍启熹也依旧记得自己做科研时，课题组负责人嘱托自己的一句话：“It's all about Science。”意思是无论以后从事科研还是去产业界开发产品，都不要忘记科学的本质，要一直关注科技前沿。“如果你突破了科学的本质，一定会失败的。”

本文转载自《哈佛商业评论》中文版